Hiển thị các bài đăng có nhãn kinh-nghiem. Hiển thị tất cả bài đăng
Hiển thị các bài đăng có nhãn kinh-nghiem. Hiển thị tất cả bài đăng

Thứ Hai, 22 tháng 10, 2018

Thứ Bảy, 13 tháng 10, 2018

Lập bản kế hoạch kinh doanh setup siêu thị, siêu thị mini cực kỳ đơn giản

Lập bản kế hoạch kinh doanh setup siêu thị, siêu thị mini cực kỳ đơn giản

Nếu bạn có một sở trường, hoặc kinh nghiệm trong lĩnh vực bán lẻ thì bạn hoàn toàn có thể bắt đầu mở một cửa hàng siêu thị mini cho riêng mình. Nó đã được chứng minh bởi mô hình kinh doanh siêu thị mini, cửa hàng tạp hóa quá phổ thông trên thị trường, phục vụ nhu cầu tiêu dùng hàng ngày cho người dân. Mô hình này tồn tại tại bất kỳ đâu trên thế giới, miễn là địa điểm kinh doanh phù hợp với đối tượng khách hàng, có văn phòng công ty, lượng dân cư.

Thứ Tư, 10 tháng 10, 2018

Cảnh báo: Những điều bạn chưa biết về nhượng quyền kinh doanh siêu thị

Cảnh báo: Những điều bạn chưa biết về nhượng quyền kinh doanh siêu thị

Nhượng quyền siêu thị mini là mô hình hợp tác kinh doanh siêu thị, nhưng không phải ai cũng đã hiểu về vấn đề cốt lõi trong hợp tác kinh doanh nhượng quyền nói chung và nhượng quyền siêu thị - siêu thị mini nói riêng. 

Trước khi bạn ra quyết định có nên hợp tác kinh doanh nhượng quyền [Nhượng quyền] siêu thị cần phải tìm hiểu thật kỹ đặc thù của mô hình hợp tác kinh doanh mô hình này, tránh trường hợp rước họa vào thân, hay lâm vào cảnh mang con bỏ chợ. 
Mô hình hợp tác kinh doanh franchise nhượng quyền siêu thị


Thông tin chi tiết nhượng quyền kinh doanh siêu thị mini

1.1 Mô hình kinh doanh đã có thương hiệu
Đã gọi là nhượng quyền thương hiệu thì đồng nghĩa thương hiệu của mô hình đó phải có trên thị trường, ít nhất cũng phải có độ phủ rộng rãi, hoặc có những chiến lược marketing đủ mạnh để phủ thông tin tới người tiêu dùng.

Người kinh doanh cần phải xác định, đối tượng khách hàng của mình là người tiêu dùng, nên thương hiệu kinh doanh phải phủ tới người tiêu dùng, chứ không phải ở góc nhìn là đối tác kinh doanh với thương hiệu đó. 

Ví dụ như hiện nay các mô hình siêu thị, siêu thị mini có thương hiệu đủ mạnh như: Vinmart, Tmart, BigC, Metro, Đức Thành, Mường Thanh ... hay các chuỗi nước ngoài như Family, 7 Eleven, Circle K...  Thì mới đủ phủ thương hiệu tới người tiêu dùng ( có thể một số ở Hà Nội và TPHCM)

Một yếu tố tiếp theo liên quan tới thương hiệu, đó chính là đặc thù mô hình kinh doanh siêu thị mini là mô hình kinh doanh địa điểm, tức là đối tượng khách hàng mục tiêu là đối tượng tiêu dùng sinh sống, làm việc quanh địa điểm kinh doanh đó, và nhóm đối tượng tiêu dùng đó biết tới thương hiệu mà bạn có ý định hợp tác kinh doanh nhượng quyền hay không?

Hiện nay thị trường phát triển mô hình hợp tác kinh doanh nhượng quyền nói chung và nhượng quyền [Franchise] nói riêng cũng đang có xu hướng phát triển, nhưng nhiều mô hình nói đến thương hiệu không mấy người biết tới nhưng cũng triển khai hợp tác kinh doanh nhượng quyền siêu thị.

Tất nhiên người kinh doanh mô hình siêu thị mà có nhu cầu hợp tác franchise thì cũng cần tìm hiểu thêm các yếu tố khác, bởi phí nhượng quyền thương hiệu cũng sẽ cao theo độ lớn mạnh của thương hiệu, hợp tác khi thương hiệu còn non trẻ thì sẽ được nhiều hỗ trợ hơn cùng đơn vị triển khai mô hình kinh doanh này. 

Nhưng trong trường hợp nói tới thương hiệu mà không một ai biết tới thì có lẽ đó cũng là cả vấn đề mà chúng ta cần phải quan tâm. 

2. Mô hình kinh doanh siêu thị mini thành công

Nhượng quyền siêu thị là nhân rộng mô hình kinh doanh, và hợp tác (thực tế là bán) công thức kinh doanh thành công. 

Nếu đặt địa vị vào người có nhu cầu hợp tác franchise siêu thị - siêu thị mini là dùng khoản đầu tư hay chi phí ra để mua lại công thức kinh doanh thành công của những đối tác đang có. 

Đồng nghĩa với đó là việc bạn bỏ tiền ra nhưng phải mua được mô hình kinh doanh thành công, còn trong trường hợp mua phải công thức kinh doanh thất bại thì không biết hậu quả khôn lường như nào?

Tức là. Một mô hình có thể triển khai Franchise nhượng quyền siêu thị phải được kiểm chứng là mô hình kinh doanh hiệu quả, hoặc là thành công, và phải được kiểm chứng, chứng minh một cách rõ ràng, minh bạch, và chính xác.

Nên khi tìm đối tác hợp tác người đầu tư cần tìm hiểu kỹ về mô hình, về lợi thế cạnh tranh, về công thức ( bí kíp) kinh doanh của mô hình xem mô hình đó có điểm gì nổi bật và công thức đó có thực sự là vũ khí vượt qua các đối thủ khác.
Mô hình hợp tác nhượng quyền siêu thị cần phải có công thức kinh doanh thành công!

3. Cung cấp nguồn hàng tạp hóa, siêu thị cho đối tác

Ngoại trừ các siêu thị lớn, và có chuỗi khủng lên tới cả ngàn cửa hàng thì mới đủ nguồn hàng cung cấp cho các đối tác hợp tác franchise.

Cùng với đó tỷ suất lợi nhuận mô hình này không lớn, khối lượng hàng hóa cao, rất khó khăn trong khâu logisctics, chi phí sẽ cao. 

Các đơn vị phát triển chuỗi quy mô lớn thường không tập trung phát triển mô hình hợp tác franchise mà họ tự triển khai để nhân rộng nhằm đảm bảo thương hiệu không bị các đối tác franchise phá vỡ (tính cam kết trong hợp tác franchise rất cao).

Nguyên tắc trong mô hình hợp tác Franchise là đơn vị cung cấp dịch vụ kiểm soát toàn bộ nguyên liệu, hay nói cách khác chính là nguồn hàng. Nhưng điều này rất khó trong mô hình siêu thị, siêu thị mini bởi đặc thù kinh doanh mỗi cửa hàng, địa điểm sẽ khác nhau.

4. Hỗ trợ setup và vận hành xuyên suốt trong quá trình hợp tác franchise siêu thị

Vấn đề tiếp theo là hỗ trợ trong quá trình setup và xuyên suốt vận hành siêu thị, siêu thị mini cho đối tác như thế nào?
Yếu tố này cũng rất quan trọng, bởi bạn có bị rơi vào tình trạng "đem con bỏ chợ" hay không là phụ thuộc vào việc bạn có tìm hiểu kỹ yếu tố hỗ trợ của đối tác cung cấp hay không?

Thông tin hỗ trợ trong hợp tác franchise nhượng quyền siêu thị cơ bản bao gồm:
- Tư vấn chiến lược kinh doanh siêu thị phù hợp với nguồn lực
- Tư vấn và thực hiện setup siêu thị, siêu thị mini
- Hỗ trợ tuyển dụng và đào tạo kinh doanh siêu thị cho đối tác
- Xây dựng hoặc bàn giao quy trình hoạt động siêu thị cho đối tác
- Hỗ trợ vận hành, điều hành cho đối tác.

Trên đây là 4 tiêu chí cơ bản nhưng rất quan trọng để người có kế hoạch đầu tư kinh doanh có thể bổ sung thông tin khi tìm kiếm, lựa chọn đơn vị cung cấp mô hình hợp tác kinh doanh franchise nhượng quyền siêu thị.



Cách nhanh nhất để biết mở siêu thị mini cần bao nhiêu vốn

Cách nhanh nhất để biết mở siêu thị mini cần bao nhiêu vốn

Đối với người mới kinh doanh thường chưa biết tối ưu vốn để mở siêu thị mini, cửa hàng tạp hóa của mình, và thường sẽ setup siêu thị mini, cửa hàng tạp hóa chưa thực sự tối ưu. Hôm nay ISAAC xin tư vấn để chúng ta dễ dàng xác định được vốn đầu tư kinh doanh siêu thị mini, cửa hàng tạp hóa như nào một cách đơn giản, nhanh chóng.

1. Nguyên tắc mở siêu thị mini cần bao nhiêu vốn?

Khi lên kế hoạch setup siêu thị cũng như lập kế hoạch kinh doanh, chúng ta thường hay làm ngược so với cách làm chuẩn để mở một siêu thị. Về nguyên tắc để lên kế hoạch kinh doanh thì phải dựa trên nguồn lực của doanh nghiệp, hay nói cách khác là dựa vào nguồn lực của cá nhân, và trong đó có yếu tố chính chính là vốn để đầu tư kinh doanh.

Nguyên tắc setup siêu thị mini là phải dựa trên nguồn vốn mình đầu tư, hoặc có thể có và từ đó lập kế hoạch để xây dựng mô hình kinh doanh siêu thị mini phù hợp với nguồn vốn đó, và tối ưu các hạng mục kinh doanh đẻ nâng cao hiệu quả kinh doanh nói chung bao gồm: Mặt bằng, nhân sự, hàng hóa, cơ sở vật chất...
Cách xác định vốn để mở siêu thị mini - cửa hàng tạp hóa

2. Công thức để xác định mở siêu thị mini cần bao nhiêu vốn

Không có công thức chung phù hợp cho mọi mô hình, quy mô, bởi vốn đầu tư kinh doanh siêu thị phụ thuộc vào nhiều yếu tố và từng hoàn cảnh của mỗi cá nhân, đơn vị đầu tư kinh doanh vào mô hình này.
Công thức tính vốn đầu tư mở siêu thị mini

Nhưng có công thức sơ bộ để chúng ta có thể nhanh chóng xác định được vốn đầu tư cho mô hình kinh doanh siêu thị:

VĐT = S x 8-12 triệu/ m2.

Trong đó:
- S: Là diện tích kinh doanh của mô hình, lưu ý diện tích kinh doanh là phần diện tích dùng để phục vụ chính cho quá trình bán hàng, kinh doanh.
- 8-12tr/m2: Tùy thuộc vào mô hình cửa hàng tạp hóa, tiện ích, siêu thị mini, hàng nhập khẩu... Và địa điểm kinh doanh: Nông thôn, thành thị, khu phát triển.

3. Làm thế nào để tối ưu vốn đầu tư mở siêu thị mini

Để tiết kiệm cũng như tối ưu vốn đầu tư để mở siêu thị mini không phải ai cũng có nguồn vốn tài chính dồi dào, nhất là đối với cá nhân, hoặc hộ gia đình, chính bởi vậy mà chỉ cần một sơ sẩy là rất có thể dẫn đến những hậu quả mà những người mới chưa hình dung được.

Để tiết kiệm tối thiểu 20% vốn đầu tư, cũng như hạn chế rủi ro và nâng cao hiệu quả kinh doanh bạn có thể tham khảo thêm những thông tin tại đây:

- Khóa đào tạo kinh doanh siêu thị by Trung Tâm ISAAC

- Dịch vụ siêu thị by trung tâm ISAAC
Hướng dẫn Setup siêu thị mini chuẩn như Vinmart

Hướng dẫn Setup siêu thị mini chuẩn như Vinmart

Bạn là người đang có kế hoạch đầu tư kinh doanh và muốn setup siêu thị mini của mình đạt chuẩn, và chắc chắn bạn cũng đã tham khảo qua những mô hình kinh doanh cùng quy mô, có những nét tương đồng nhằm để học hỏi và tham khảo mô hình đã được nghiên cứu rất kỹ. 

Setup siêu thị mini đẹp như Vinmart có khó không?

Câu trả lời là không quá khó, nhưng nó không hề dễ làm, bởi rõ ràng nhu cầu những người đầu tư kinh doanh mô hình siêu thị mini có cùng quy mô như siêu thị mini Vinmart rất nhiều người muốn mô hình mình setup chuẩn như mô hình của vinmart + (hay còn gọi là vinmart plus). 
Bạn có muốn setup siêu thị mini của mình chuẩn như Vinmart - Trung tâm Setup siêu thị ISAAC

Có nên setup được siêu thị mini giống hoặc học được sự chuyên nghiệp của Vinmart

Người kinh doanh cần phải hiểu được nguồn gốc vấn đề về tư duy kinh doanh, kiến thức trưng bày sản phẩm, nhận diện thương hiệu thì sẽ hoàn toàn có thể setup được siêu thị mini chuẩn như mô hình của Vinmart.

Vinmart đã mất rất nhiều thời gian, tiền bạc và công sức để có được những mô hình kinh doanh siêu thị mini vinmart như ngày hôm nay, và chúng ta cần phải tận dụng cơ hội để có thể học hỏi những gì mà họ đã phải bỏ ra rất nhiều chi phí mới có được "công thức" setup cũng như kinh doanh như ngày hôm nay.

Chúng ta hoàn toàn có thể dễ dàng nhận thấy một số mô hình siêu thị, siêu thị mini mart cũng đã và đang có sự thay đổi về nhận diện thương hiệu có gì đó "na ná" giống Vinmart, ngay cả với những chuỗi siêu thị mini có số lượng lớn lên tới cả trăm điểm bán, như Tmart. 

Setup siêu thị Tmart giai đoạn trước khi thay đổi
Setup siêu thị Tmart giai đoạn sau khi thay đổi

Hướng dẫn các bước setup siêu thị mini chuẩn siêu thị - như Vinmart

1. Nguyên tắc học tập

Đầu tiên chúng ta cần phải hiểu được rằng chúng ta setup siêu thị mini đạt chuẩn theo chuẩn siêu thị mới là nguyên tắc cốt lõi, chứ không phải copy từ mô hình siêu thị vinmart sang cửa hàng của mình, nó rất là khập khiễng và không phù hợp.

Nguyên tắc người kinh doanh là cần phải học tập, nghiên cứu, tìm hiểu chắt lọc những tinh túy từ những mô hình thành công, hoặc đã dày công nghiên cứu, tích lũy của họ, và điển hình ở đây là Vinmart +. 

Nên tại sao rất nhiều mô hình nhìn bề ngoài thì có vẻ dáng dấp là mô hình siêu thị mini, có thể nhìn qua thì thấy chuyên nghiệp, đạt chuẩn, nhưng sau thời gian thì không khác gì cửa hàng tạp hóa là vậy, vì phần nhiều người kinh doanh không hiểu được bản chất vấn đề làm thế nào để có thể setup siêu thị mini chuyên nghiệp và duy trì được nó. 

2. Xác định mô hình kinh doanh

Để dựa trên nền tảng mô hình vinmart thì cần phải biết vinmart họ kinh doanh mô hình gì? Đương nhiên là mô hình siêu thị mini (thực tế một số các trang báo thường gọi Vinmart là mô hình cửa hàng tiện ích nhưng bản chất không phải vậy) nhưng mô hình Vinmart kinh doanh tập trung các ngành hàng chính như sau:
- Thực phẩm sạch - đây là ngành hàng chủ lực của mô hình chuỗi siêu thị mini vinmart.
- Bánh kẹo: Nội, nhập khẩu
- Thiết yếu phổ thông: Dầu ăn, mì tôm, mắm muối, gia vị...
- Gia dụng: Gia dụng cơ bản
- Hóa mỹ phẩm: Các thương hiệu nổi tiếng, cơ bản
- Đồ uống
- Hàng mát, lạnh
.... 

Điểm nhấn của mô hình siêu thị mini vinmart + là thực phẩm sạch, nên trong trường hợp mô hình kinh doanh siêu thị mini của bạn mà có kinh doanh thực phẩm sạch thì "có thể" copy của Vinmart được nhiều hơn :).

3. Màu sắc chủ lực

Vinmart có 3 màu chủ lực:
- Màu đỏ
- Màu vàng
- Màu trắng
Đây chính là key rất quan trọng đối với những người có nhu cầu setup siêu thị mini giống như Vinmart, vì không thể chúng ta copy nguyên xi tông màu, thiết kế của Vin và sang mô hình của mình được.

Màu đỏ là màu chủ lực trong bán lẻ, nên bạn có thể lấy màu đỏ là màu chính cũng được hoặc có thể chọn màu khác làm chủ lực.

4. Thiết kế siêu thị mini

Để có được mô hình chuẩn siêu thị thì nên có bản thiết kế, tất nhiên bản 3D là tốt nhất. 

Việc thiết kế siêu thị mini sẽ giúp cho chúng ta có cái nhìn tổng quát nhất bao gồm thiết kế tổng thể và nhận diện thương hiệu.

Nhận diện thương hiệu có nhận diện thương hiệu bên trong và nhận diện thương hiệu bên ngoài.

5. Trưng bày hàng hóa

Để dễ nhận biết nhất mô hình setup siêu thị có chuyên nghiệp, bài bản hay không chính là việc trưng bày hàng hóa trong siêu thị. 

Hầu hết các mô hình siêu thị, siêu thị mini không có kiến thức, kỹ năng hay tài liệu để trưng bày cửa hàng của mình chuẩn theo siêu thị. 

Việc sắp xếp hàng hóa, phân khu là rất quan trọng, dựa trên những nguyên tắc từ tâm lý tiêu dùng của khác hàng, mô hình kinh doanh để biến việc trưng bày hàng hóa siêu thị thành một cỗ máy bán hàng tự động.

Và điều quan trọng là phải duy trì được hình ảnh trưng bày đó liên tục, hầu hết các mô hình siêu thị, siêu thị mini có thể thuê dịch vụ setup siêu thị rất nhanh chóng có được cách trưng bày đạt chuẩn (không phải đơn vị nào cũng làm được) nhưng chỉ sau thời gian ngắn là cách sắp xếp hàng hóa đâu lại vào đấy. 

Hiện nay Trung Tâm Setup và Đào Tạo Kinh Doanh Siêu Thị ISAAC cung cấp dịch vụ setup siêu thị mini có hỗ trợ đào tạo cho đối tác tài liệu, và đào tạo kỹ năng trưng bày hàng hóa chuẩn theo siêu thị. Sẽ giúp cho đối tác hiểu được bản chất và duy trì hình ảnh hàng hóa đẹp mắt, chuẩn theo siêu thị chuyên nghiệp.

Thứ Năm, 20 tháng 9, 2018

Vì sao đào tạo nhân sự tại siêu thị, doanh nghiệp bán lẻ chưa chú trọng

Vì sao đào tạo nhân sự tại siêu thị, doanh nghiệp bán lẻ chưa chú trọng

Đào tạo nhân sự tại siêu thị chưa được các mô hình kinh doanh siêu thị mini, siêu thị, hay thậm trí trung tâm thương mại chú trọng. Trong khi đó nguồn chất lượng nhân sự hoạt động tại các siêu thị này thường thấp. 

Các nguyên nhân dẫn đến việc đào tạo nhân sự tại siêu thị chưa được chú trọng.

1. Không có cán bộ để đào tạo nhân sự cho đội ngũ nhân viên tại mô hình bán lẻ.

Mô hình kinh doanh siêu thị khá đa dạng, và đặc thù, đặc biệt có nhiều quy mô, và cách thức vận hành hoạt động khác nhau, có thể cùng một quy mô và kinh doanh mô hình có nét tương đồng nhưng cách thức quản trị vận hành lại khác nhau. 

Nhưng hầu hết tại các mô hình kinh doanh siêu thị thường không có cán bộ đủ cứng, đủ kinh nghiệm để có thể đào tạo lại cho cấp dưới của mình, chứ chưa nói đến việc đào tạo cho các phòng ban khác. 

Hiện nay đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm trong mô hình bán lẻ không có sẵn như các mô hình kinh doanh khác đã có lịch sử kinh doanh nhiều năm, bản chất là mô hình kinh doanh siêu thị cũng phát triển vài năm trở lại đây, và nguồn nhân lực trong bán lẻ cung không đủ đáp ứng cho cầu. 

Rất nhiều mô hình kinh doanh thường lấy những cán bộ ở các phòng ban, công việc khác sang thực hiện công việc cho mảng mới là kinh doanh bán lẻ siêu thị. Đặc biệt các vị trí quản lý thường được áp dụng nhiều hơn.
Doanh nghiệp lớn thường tập trung vào việc đào tạo nhân sự siêu thị

2. Doanh nghiệp không chú trọng tập trung vào đào tạo siêu thị

Tại Việt Nam các doanh nghiệp nói chung chỉ số ít các doanh nghiệp lớn mới chú trọng tới đào tạo nội bộ, phần nhiều doanh nghiệp nhỏ chưa coi trọng tới vấn đề này. 

Và khi mở rộng ngành nghề kinh doanh, đầu tư sang mô hình bán lẻ siêu thị vẫn áp dụng thói quen đó, thậm trí đưa tư duy kinh doanh siêu thị là đơn giản và càng coi nhẹ việc đào tạo kinh doanh siêu thị.

3. Muốn chất lượng nhân sự nâng cao bằng cách đào tạo nhân sự tại siêu thị nhưng không dám đầu tư thuê chuyên gia.

Rất nhiều chủ doanh nghiệp có tư duy tích cực, và hiểu được vai trò trong việc cần phải nâng cao chất lượng nhân sự bằng việc cung cấp cho các cán bộ công nhân viên những khóa học phù hợp với công việc, vị trí của họ, nhưng trong khi đó cán bộ quản lý lại chưa đủ trình độ, khả năng để có thể tổ chức các buổi đào tạo cho cán bộ công nhân viên, hay cấp dưới của mình, và cũng nghĩ đến việc thuê các chuyên gia đào tạo kinh doanh siêu thị hỗ trợ giảng dạy nhưng lo ngại về chi phí đào tạo. 

Chỉ số ít các doanh nghiệp với tiềm lực tài chính lớn, đầu tư phát triển mô hình bán lẻ theo chuỗi siêu thị, ngoài ra đa phần các doanh nghiệp đầu tư ở mức tương đối vừa và nhỏ, nên ngân quỹ tài chính cho phần đào tạo siêu thị nội bộ cho cán bộ công nhân viên thường được xếp sau so với các hạng mục cần phải đầu tư trước. 

Nhưng điều đó khá rủi ro đối với người kinh doanh. Nhất là đối với mô hình quy mô lớn, đặc biệt tại thời điểm này cũng như xu hướng thì việc cạnh tranh trong kinh doanh siêu thị ngày càng lớn. Người kinh doanh cũng như cán bộ công nhân viên thiếu nghiệp vụ là điều đang lãng phí nguồn lực đầu tư và kết quả kinh doanh thường kém hiệu quả.



Các loại chi phí hoạt động siêu thị, minimart đơn giản nhưng không phải ai cũng biết

Các loại chi phí hoạt động siêu thị, minimart đơn giản nhưng không phải ai cũng biết

Các loại chi phí trong hoạt động siêu thị, siêu thị mini hay cửa hàng tạp hóa là yếu tố mà người kinh doanh cần phải biết, và bắt buộc phải tối ưu nó để nâng cao hoạt động kinh doanh của mình đạt hiệu quả cao nhất có thể.

6 Loại chi phí trong hoạt động kinh doanh siêu thị, siêu thị mini, cửa hàng tạp hóa

Trong hoạt động kinh doanh mô hình siêu thị, siêu thị mini, cửa hàng tạp hóa phổ thông bao gồm các loại chi phí cơ bản sau: 

1. Chi phí thuê mặt bằng kinh doanh

2. Chi phí nhân sự hoạt động trong siêu thị

3. Chi phí lãi ngân hàng

4. Chi phí khấu hao tài sản cố định

5. Chi phí điện nước mạng

6. Chi phí các loại thuê

7. Chi phí khác

Các loại chi phí hoạt động kinh doanh siêu thị và cách tối ưu


Làm thế nào để tối ưu chi phí hoạt động trong kinh doanh siêu thị?

Để tối ưu hiệu quả kinh doanh thì một trong yếu tố cực quan trọng đó chính là việc phải tối ưu chi phí hoạt động của mô hình đó. Có thể cùng để đạt được kết quả như vậy thì giảm chi phí mà vẫn đảm bảo kết quả cũng là một cách, còn cách khác là giữ nguyên chi phí hoạt động kinh doanh siêu thị như vậy thì nâng kết quả kinh doanh cao hơn.

1. Chi phí thuê mặt bằng

Để tối ưu được chi phí thuê mặt bằng thì người kinh doanh cần phải lên được kế hoạch kinh doanh mô hình của mình, cần diện tích mặt bằng để kinh doanh bao nhiêu thì tìm kiếm, lựa chọn mặt bằng phù hợp. 

Thường những người mới chưa có kinh nghiệm kinh doanh mô hình siêu thị mini, cửa hàng chưa biết cách đưa ra con số liên quan tới diện tích kinh doanh của mình dựa trên nguồn vốn đầu tư. 

Ví dụ cụ thể để người thuê mặt bằng có thể lựa chọn mặt bằng phù hợp với mô hình kinh doanh của mình.

* Đối với mô hình cửa hàng tạp hóa: Diện tích kinh doanh dựa trên form 6-8 triệu/ m2 kinh doanh. Ví dụ bạn đầu tư 400 triệu cho tiền hàng thì có thể lựa chọn diện tích kinh doanh từ 50-65m2

* Đối với mô hình siêu thị mini: 8-10 triệu tiền hàng/ m2 kinh doanh, tức là vốn tiền hàng 400 triệu thì có thể lựa chọn mặt bằng kinh doanh diện tích từ 40-50m2. 

* Mô hình kinh doanh hàng nhập khẩu, cao cấp thì từ 10-12 triệu/ m2 diện tích kinh doanh.

Và một số mô hình khác... 

Tức là bạn cần phải hiểu, đối với mô hình kinh doanh hiện đại, chuyên nghiệp thì tỷ lệ vốn tiền hàng ( hoặc có thể bao gồm cơ sở vật chất) / diện tích kinh doanh càng lớn. 

2. Tối ưu chi phí hoạt động siêu thị bằng cách tối ưu chi phí nhân sự.

Để tối ưu chi phí nhân sự hoạt động trong mô hình kinh doanh siêu thị thì người chủ cần phải đồng bộ các yếu tố sau:

* Cơ cấu nhân sự phù hợp 

* Tăng cường, cân đối số lượng partime, và fulltime. 

* Nâng cao chất lượng nhân sự

3. Tối ưu chi phí lãi ngân hàng

Yếu tố lãi suất ngân hàng rất khó để người kinh doanh tối ưu, bởi trong trường hợp vốn tự có hoặc phải đi vay ngân hàng thì lãi suất ngân hàng được tính theo mẫu bảng giá lãi suất ngân hàng đã niêm yết. 

Đối với người kinh doanh nhỏ lẻ, trong giai đoạn đầu nhiều khó khăn thì có thể tối ưu bằng cách vay mượn từ bạn bè, người thân. Thông thường dựa vào mối quan hệ họ hàng, bạn bè thì có thể không bị mất lãi trong thời gian ngắn hạn nào đó. Tất nhiên trong kinh doanh thì vẫn phải hoạch toán chi tiết. Đây chỉ là cách tăng cơ hội tồn tại, cũng như giảm một phần lỗi lo canh cánh liên quan tới tiền. 

4. Chi phí khấu hao tài sản cố định.

Những tài sản đầu tư cho vật dụng có giá trị sử dụng trên 1 năm thì được gọi là tài sản cố định. tại siêu thị hầu hết các tài sản đều được đưa vào list danh sách các hạng mục đầu tư cơ sở vật chất và phải tính khấu hao cho nó. Ví dụ như: Giá kệ, bàn thu ngân, chi phí sang sửa... 

Dựa vào tuổi thọ của sản phẩm đó mà có cách tính khấu hao tài sản cố định. 

Ví dụ như giá kệ siêu thị, thông thường tuổi thọ được 6 năm thì cách tính khấu hao tài sản cố định của giá kệ siêu thị bằng: Vốn đầu tư giá kệ / 72 tháng sẽ ra kết quả cho từng tháng. 

Và đối với các hạng mục cơ sở vật chất khác cũng tương tự như vậy, rồi chúng ta cộng tổng hợp lại sẽ ra chi phí khấu hao tài sản cố định cho mô hình của mình.

Để tối ưu chi phí hoạt động siêu thị, mini mart ở hạng mục cơ sở vật chất thì chúng ta nên tập trung đầu tư những phần cần thiết, tránh lan man, phóng khoáng đầu tư những thứ dư thừa, lãng phí. 

5. Chi phí điện nước mạng

Điện, nước mạng được tính theo khung giá nhà nước, nên không việc giá thành để tính cho hạng mục liên quan tới điện nước mạng là không thay đổi. 

Thứ mà chúng ta có thể tối ưu được là chỉ đầu tư, sử dụng các trang thiết bị mà tiêu tốn tiền điện thực sự cần thiết, và sử dụng một cách tiết kiệm, tránh lãng phí. 

Hoặc trong trường hợp có thể thay thế được thì dùng các biện pháp thay thế, sẽ giảm thiểu chi phí tiền điện một cách hiệu quả.

Ví dụ: Máy tính cây ( loại cũ) có thể thay thế bằng chiếu laptop ( có thể mua cũ), suất đầu tư ban đầu cơ bản giống nhau, nhưng mà dùng laptop thì sức tiêu thụ điện năng sẽ thấp hơn nhiều. 

Các hạng mục khác liên quan tới điện cũng có thể áp dụng, việc áp dụng mà phù hợp, có thể tiết kiệm được 20-30% chi phí tiền điện. 

Nhưng lưu ý, đối với các mô hình hiện đại, chiến lược, kế hoạch kinh doanh tập trung vào dịch vụ, thì việc chi phí hoạt động kinh doanh là cần thiết phải đầu tư.

6. Các loại thuế

Thuế là hoạt động thường niên theo quy định của pháp luật, người kinh doanh cần phải tuân thủ một cách nghiêm túc. Nên hạng mục này rất khó để có thể tối ưu. 

Để tối ưu chi phí hoạt động, đồng nghĩa với việc tăng hiệu quả kinh doanh một cách triệt để. Bạn có thể tham khảo các khóa học đào tạo kinh doanh siêu thi by học viện Isaac Education tổ chức. 

Thứ Tư, 19 tháng 9, 2018

Chiến lược kinh doanh siêu thị tựa tác phẩm của Kim Dung

Chiến lược kinh doanh siêu thị tựa tác phẩm của Kim Dung

Đa phần người kinh doanh mô hình bán lẻ này đều không có chiến lược kinh doanh siêu thị, chuỗi siêu thị mini điều đó sẽ dẫn đến việc xây dựng mô hình kinh doanh kém hiệu quả, và gặp rất nhiều vấn đề nan giản trong quá trình setup và kinh doanh siêu thị, siêu thị mini của mình. 

1. Chiến lược kinh doanh siêu thị, siêu thị mini là gì?

Là tập hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt tới mục tiêu đó. Chiến lược khác với chiến thuật, chiến thuật tập trung vào các kế hoạch triển khai nhỏ, để có kết quả tốt hỗ trợ cho chiến lược. 

2. Các bước lập chiến lược kinh doanh siêu thị, siêu thị mini. 

 Sơ đồ mô hình 4 bước lập chiến lược kinh doanh siêu thị. 

Các bước lập chiến lược kinh doanh siêu thị, doanh nghiệp bán lẻ

Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp mô hình siêu thị.

Bản chất mục tiêu của chiến lược kinh doanh siêu thị.
Xác định mục tiêu chiến lược là điều quan trọng, và cũng là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh. Bởi nó là căn cứ, , định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của qúa trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp bán lẻ. Mặt khác, nó còn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến lược xuyên suốt quá trình kinh doanh siêu thị, chuỗi siêu thị mini.


Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp bán lẻ cần phải vươn tới, cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định (thương là dài hạn). Doanh nghiệp cần phải biết cách phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với dự đoán, dự đoán được hiểu như là một chỉ dẫn cái có thể đạt được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt động trong quá khứ của doanh nghiệp. Dự đoán dựa trên sự tính toán, nhưng nhìn chung nó biểu hiện một xu hướng. Trong khi đó mục tiêu chiến lược thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp bán lẻ và cần phải đạt được và có tính khả thi.

Hệ thống mục tiêu chiến lược và yêu cầu của mục tiêu chiến lược kinh doanh siêu thị, chuỗi siêu thị mini.

Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp bán lẻ tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.

Mục tiêu dài hạn bao gồm:

  • Thị phần của doanh nghiệp bán lẻ.

  •  Lợi nhuận của doanh nghiệp bán lẻ.

  •  Năng suất lao động.

  • Vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động.
  •  Một số lĩnh vực khác.


Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và chức năng quản trị của doanh nghiệp bán lẻ.

Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào:

- Căn cứ vào đối tượng hữu quan của doanh nghiệp:

  • Khách hàng.

  • Chủ sở hữu.

  • Giới giám đốc.

  • Người lao động.

  • Nhà nước.

  • Công đồng xã hội


- Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp.

- Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành, đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp và chủ sở hữu.

- Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp.

Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn được những yêu cầu sau:

- Mục tiêu phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung, mục tiêu riêng.

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở công việc thực hiện mục tiêu khác.

- Xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu.

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi.

- Những người tham gia thực hiện phải nắm được và hiểu một cách đầy đủ mục tiêu chiến lược.

- Đảm bảo tính cụ thể mục tiêu.

  • Tính linh hoạt.

  • Tính định lượng.

  • Tính khả thi.

  • Tính hợp l ý.


Phân tích môi trường kinh doanh.

Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu. Các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo quá trình xây dựng chiến lược. Chiến lược cuối cùng phải được xây dựng trên cơ sở các điểu kiện dự kiến.

Môi trường kinh doanh bao gồm ba mức độ: Môi trường nội bộ doanh nghiệp. môi trường ngành kinh doanh và môi trường nền kinh tế. Ba cấp độ môi trường được khái quát qua sơ đồ 2 sau:

SƠ ĐỒ 2: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH.


Môi trường vĩ mô.

Các yêu tố kinh tế tác động đến kết quả kinh doanh siêu thị.

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế bao gồm:

+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế.

+ Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầu tư.

+ Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải.

+ Tỷ giá hối đoái.

+ Lãi suất ngân hàng.

+ Chính sách tài chính.

+ Kiểm soát giá tiền công.

+ Cán cân thanh toán.

Các yếu tố chính trị.

Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với các doanh nghiệp. Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các hãng. Bao gồm:

+ Sự ổn định về chính trị.

+ Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp.

+ Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí.

+ Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công.

+ Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường.

Các yếu tố xã hội.

Tất cả các doanh nghiệp bán lẻ kinh doanh siêu thị, chuỗi minimart cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhân biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra.

Các yếu tố bao gồm:

+ Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất.

+ Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng.

+ Văn hoá vùng.

+ Tâm lý hay lối sống.

+ Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ.

Các yếu tố tự nhiên.

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh nghiệp từ lâu đã được thừa nhận. Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiệp siêu thị phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.

Các yếu tố công nghệ.

Đây là loại yếu tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp bán lẻ. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm cho chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Những ví dụ điển hình là sự xuất hiện của điện tử, công nghệ tin học… Chính vì vậy mà doanh nghiệp đến phải quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và phát triển, cho công nghệ mới, cho chuyển giao công nghệ, cho phát minh sáng chế.

Môi trường ngành.

Môi trường ngành là bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tóo ngoại cảnh đối với hãng, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Theo M. Porter "môi truờng kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố (thế lực) tác đọng đến hoạt động của doanh nghiệp".

Mối quan hệ giữa năm yếu tố này được thể hiện dưới sơ đồ 3 sau:

Sơ đồ 3: Môi trường ngành kinh doanh


Đối thủ cạnh tranh.

Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề sau:

Thứ nhất, cường độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau:

+ Số lượng các đối thủ cạnh tranh: Số lượng các đổi thủ cạnh tranh ngang sức, kết cấu các đổi thủ cạnh tranh trong ngành.

+ Tốc độ tăng trưởng của ngành: Tốc độ càng cao thì cường độ cao và ngược lại.

+ Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cường độ cạnh tranh rất lớn.

+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh.

+ Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành.

Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp:

Trước hết, chúng ta phải nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết thông qua các tín hiệu trên thị trường. Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hành phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ là gì? Phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai thác.

Cụ thể là ta cần đi phân tích những khả năng sau của đối thủ:

+ Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản xuất là lớn hay nhỏ.

+ Khả năng thích nghi.

+ Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình.

+ Khả năng chịu đựng, kiên trì.

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về đối thủ và từ đó có cách cư xử cho phù hợp. o đây, ta lại nhắc lại câu nói bất hủ của Tôn Tử "Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng, không hiểu địch như hiểu mình, thì thắng một thua một, và không hiểu địch không hiểu mình thì trăm trận thua cả trăm".

Khách hàng.

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp bán lẻ. Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.

Một vấn đề mấu chốt ơ đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn. Khách hàng có thể ép giá khi họ ở trong những tình huống sau: khách hàng độc quyền mua sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng mua khối lượng lớn, khách hàng quen, sản phẩm không được phân hoá, trong các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm không có điều kiện ràng buộc, khách hàng có quá đủ thông tin, khách hàng có đủ khả năng khép kín sản xuất… Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ. Từ đó, coi khách hàng như là người công tác doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp.

Các nhà cung cấp.

Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính. Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn định với các nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp một số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp không có điều khoan ràng buộc, họ có khả năng để khép kín sản xuất…

Các đối thủ tiềm ẩn.

Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có ưu thế hơn như họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính. Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm. Chính vì vậy mà hãng cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thường được sử dụng là: mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập…

Các sản phẩm thay thế.

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác. Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất khống chế. Do vậy, mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới sản phẩm của mình.

Hoàn cảnh nội bộ.

Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn lực của doanh nghiệp, khả năng tổ chức của doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp.
- Nguồn nhân lực.

Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, bao gồm ba cấp:

+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp.

+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên điều hành.

+ Công nhân.

Khi phân tích nguồn lực ta chú ý phân tích các mặt:

+ Bộ máy lãnh đạo.

+ Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên.

+ Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng.

+ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc.

+ Trình độ chuyên môn.

+ Kinh nghiệm.

- Nguồn lực về tài chính: Ở đây cần phân tích khả năng tài chính của doanh nghiệp.

- Nguồn lực về cơ sở vật chất: Bao gồm nhà xưởng, hệ thống kho tàng, bến bãi, đường, phương tiện vận chuyển, máy móc thiết bị…

Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp.
Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thường ẩn dưới dạng câu hỏi: Phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiến lược doanh nghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo việc thực hiện chiến lược đề ra. Nội dung chính của việc phân tích này tập trung vào:

- Chiến lược có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay không?

- Hình thức, cơ cấu của doanh nghiệp có thích hợp với việc thực hiện chiến lược hay không?

- Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực hay không?

- Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp không?

Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể duy trì được vị trí của mình trên thị trường một cách bền vững, lâu dài và có ý nghĩa.

Các nhân tố sau ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:

- Bầu không khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp.

- Mức sinh lời của vốn đầu tư.

- Năng suất lao động

- Giá thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp.

- Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường.

- Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp.

- Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.

Phân đoạn chiến lược kinh doanh siêu thị, hình thành và lựa chọn chiến lược.
Sau khi xác định hệ thống mục tiêu, phân tích môi trường để từ đó xác định mục tiêu nào là thích hợp nhất với doanh nghiệp, thì lúc này sẽ đi đến xây dựng và lựa chọn chiến lược.

Phân đoạn chiến lược kinh doanh siêu thi, doanh nghiệp bán lẻ.
Sự cần thiết phải phân đoạn chiến lược.

Nhìn chung, các hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp không phải là đồng nhất. Một doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường với nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau đó. Do đó để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và xây dựng chiến lược kinh doanh siêu thị nói riêng, doanh nghiệp phải tiến hành phân chia các hoạt động kinh doanh của mình thành những phân đoạn đồng nhất độc lập với nhau.

Việc phân đoạn trên cho phép doanh nghiệp đánh giá những hấp dẫn của từng phân đoạn được thể hiện trên thị trường. Từ đó, xác định những nhân tố cốt yếu thành công, cũng như mức độ làm chủ của chúng để thắng thế trong cạnh tranh. Đòi hỏi việc phân đoạn chiến lược trở thành hiển nhiên đối với doanh nghiệp ngay sau khi tự đặt ra bài toán về đảm bảo các nguồn lực. Lĩnh vực hoạt động nào cần thiết phải ưu tiên trong đầu tư. Việc phân đoạn xác định những ưu tiên trong các lựa chọn về tài chính, kỹ thuật, nguồn lực cũng như các giải pháp trong giai đoạn hành động chiến lược. Từ đó, xác định được phân đoạn nào phải phát triển cũng như những lĩnh vực nào doanh nghiệp xét thấy phải giữ thế ổn định, thậm chí có chiến lược rút lui. Việc phân đoạn là điểm mấu chốt của bước chuyển bắt buộc trong tiến trình chiến lược và được coi như nền tảng của mọi quyết định. Đó cũng là công việc khó khăn, phức tạp khi thực hiện phải được tiến hành cẩn thận, công phu có căn cứ mới cho phép đạt kết quả kinh doanh siêu thị mong muốn. Doanh nghiệp phải có quan điểm động trong vấn đề phân đoạn. Bởi vì thị trường với nghĩa cung và cầu là luôn thay đổi. Hơn nữa phải kết hợp hài hoà cách nhìn tổng quát cả từ phía cung và phía cầu.

Những tiêu chuẩn phân đoạn.

Có một số tiêu chuẩn chủ yếu sau làm cơ sở cho việc phân đoạn chiến lược:

- Sản phẩm và dịch vụ thoả mãn nhu cầu nào? Đó là giá trị sử dụng của sản phẩm, là chức năng thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng.

- Những người mua (khách hàng), tức là sản phẩm giành cho ai và ở đâu? Khách hàng chung hay đặc biệt, là thanh niên hay thiếu niên, thành thị hay nông thôn…

- Công nghệ sản xuất sản phẩm: Đây là môt tiêu chuẩn quan trọng để phân đoạn. Trong điều kiện của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ ngày nay, để sản xuất ra một sản phẩm có thể đi từ hai thậm chí nhiều công nghệ khác nhau. Tương ứng với mỗi công nghệ đó là vấn đề năng suất, chất lượng, chi phí.

Ngoài những tiêu chuẩn trên, doanh nghiệp còn có thể kết hợp với vấn đề cạnh tranh cũng như các nhân tố cốt yếu thành công.

Trong thực hành phân đoạn chiến lược, tác giả Derec Abell giới thiệu mô hình theo ba tiêu chuẩn chủ yếu sau:


Với mỗi hoạt động kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp sẽ được đối chiếu với các trục để biết được các đoạn trong trục. Sau đó kết hợp ba trục lại để xác định những phân đoạn chiến lược kinh doanh siêu thị cụ thể.

Các nhân tố cốt yếu thành công (FCS).

Mỗi phân đoạn chiến lược tương ứng với một sự kết hợp riêng những yếu tố tạo ra thành công của doanh nghiệp trong kinh doanh. Khả năng đáp ứng những yêu cầu của nhân tố này sẽ tạo sự khác nhau giữa một doanh nghiệp thành công với các doanh nghiệp khác. Trong một số trường hợp có thể có một nhân tố duy nhất quyết định sự thành công của doanh nghiệp, chẳng hạn nhân tố chi phívới những hoạt động khối lượng lớn. Nhìn chung có các loại nhân tố cốt yếu thành công sau

Ví dụ trên thị trường được đo bằng phần thị trường tuyệt đối và tương đối và sự biến đổi của chúng. Phần thị trường tuyệt đối là tỷ trọng phần doanh thu của doanh nghiệp so với toàn bộ sản phẩm cùng loại được tiêu thụ trên thị trường. Còn những phần thị trường tương đối được xác định trên cơ sở phần thị trường tuyệt đối của doanh nghiệp so với phần thị trường tuyệt đối của đối thủ mạnh nhất cùng phân đoạn chiến lược. Chẳng hạn, một doanh nghiệp có phần thị trường tuyệt đối là 40%, đối thủ mạnh nhất của doanh nghiệp có phần thị trường mạnh nhất là 20%. Như vậy, phần thị trường tương đối của doanh nghiệp sẽ là 2. Trong trường hợp ngược lại sẽ là 0,5. Việc xác định phần thị trường tương đối là một trong những cơ sở vận dụng phân tích ma trận BCG.

- Vị trí về phương diện chi phí: Chi phí ở đây được hiểu là toàn bộ chi phí có liên quan đến khâu cung ứng, khâu sản xuất và hoạt động thương mại bán hàng. Doanh nghiệp muốn thắng thế trong cạnh tranh theo từng phân đoạn chiến lược không thể có chi phí cung ứng, sản xuất và thương mại bán cao hơn mức bình quân của các đối thủ.

- Hình ảnh và sự du nhập thương mại: Nội dung của nhân tố này được biểu hiện cụ thể ở mức độ làm chủ marketing, bằng chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, chính sách phân phối và chính sách truyền thống. Điều quan trọng hơn là sự kết hợp bốn chính sách bộ phận trong đó một kế hoạch marketing hỗn hợp (marketing mix).

- Làm chủ công nghệ: Cụ thể là khả năng về kỹ thuật, sự thích ứng của công cụ sản xuất với sự biến đổi của cầu, cũng như mức độ về nghiên cứu và phát triển (R và D).

Nhân tố có tác dụng quyêt định đến chất lượng, năng suất, đổi mới.

- Tiềm lực về tài chính: thể hiện ở các loại vốn , hiệu quả sử dụng vốn, khả năng sinh lợi, mức độ tự chủ tài trợ, thanh toán…

Điều quan trọng đối với doanh nghiệp là đánh giá các nhân tố cốt yếu thành công. Rõ ràng rằng các nhân tố trên không có cùng vị trí ảnh hưởng như nhau đối với thành công của doanh nghiệp. Do vậy, sau khi đã xác định được danh mục các nhân tố thành công, nên thực hiện bước điều chỉnh. Cách tốt nhất là dùng phương pháp cho điểm, bằng cách xác định cho mỗi nhân tố một hệ số điều chỉnh chẳng hạn từ 0 đến 3. Hơn nữa bản thân các nhân tố thành công cũng luôn thay đổi. Muốn điều chỉnh chúng phải thường xuyên kiểm tra, phân tích và đánh giá các nhân tố đã xác định xem chúng có còn giữ được hay mất đi tầm quan trọng theo thời gian. Một cách chung nhất các nhân tố trên thương trường thay đổi theo các giai đoạn chub kỳ sống của sản phẩm thuộc lĩnh vực hoạt động, cụ thể là:

- Pha bắt đầu: Nhân tố công nghệ là quan trọng nhất.

- Pha phát triển: Tầm quan trọng nhất lại là nhân tố thương mại.

- Pha bão hoà: Nhân tố quan trọng là sản lượng, năng suất.

- Pha tàn lụi: Tầm quan trọng thuốc về nhân tố chi phí.

Xây dựng các mô hình chiến lược.
Theo phân tích ở phần trước chúng ta thấy doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu chiến lược. Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp theo đuổi là mục tiêu tăng trưởng. Vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp đều đạt vào mục tiêu tăng trưởng, cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược kinh doanh siêu thị dựa vào mục tiêu tăng trưởng.

Căn cứ vào mục tiêu tăng trưởng chúng ta có các mô hình chiến lược sau:

Mô hình chiến lược tổng quát.

 Chiến lược tăng trưởng:

Mục tiêu của chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp. Chiến lược này bao gồm:

- Tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp: Đây là hình thức tăng trưởng dựa vào mở rộng quy mô của chính doanh nghiệp. Ưu điểm là doanh nghiệp sẽ duy trì thế mạnh của mình. Nhược điểm là tăng chi phí quản lý một cách đáng kể.

- Tăng trưởng hợp nhất: Là sáp nhập hai hoặc nhiều doanh nghiệp lại với nhau nhằm tăng sức mạnh, giành thắng lợi trong cạnh tranh. Hình thức này có được là tăng chi phí quản lý.

- Tăng trưởng thôn tính: Đây là hình thức tăng trưởng bằng cách thôn tính các doanh nghiệp cùng cạnh tranh. Chiến lược này cũng có nhược điểm là tăng chi phí quản lý.

- Tăng trưởng bằng liên doanh: Là hình thức hai hay nhiều doanh nghiệp cùng chia lợi nhuận, chia rủi ro dưới một doanh nghiệp. Ưu điểm của chiến lược này là giảm chi phí quản lý, nhược điểm là bao giờ cũng có một bên trong liên doanh có lợi hơn các thành viên khác.

➡️ Chiến lược ổn định:

Mục tiểu của chiến lược này là giữ vững thị trường hiện có. Chiến lược này được áp dụng khi:

- Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển.

- Chi phí mở rộng thị trường hoặc thâm nhập thị trường lớn.

- Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cho phục vụ một thị trường hẹp, nếu quy mô tăng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng hoặc dịch vụ.

➡️ Chiến lược cắt giảm:

Mục tiêu của chiến lược này là thu hẹp thị phần của mình. Được áp dụng khi doanh nghiệp không còn thế mạnh, không còn khả năng phát triển. Trong chiến lược nàyb doanh nghiệp thường áp dụng ba hướng giải quyết sau:

- Chuyển hướng sản xuất.

- Thu hẹp quy mô sản xuất.

- Giải thể doanh nghiệp.

 Chiến lược hỗn hợp:

Chiến lược này là sử dụng kết hợp các mô hình chiến lược trên.

Các mô hình vận dụng lựa chọn chiến lược sản phẩm.

 Chiến lược chuyên môn hoá:

Trong lĩnh vực hoạt động đã được xác định, nếu doanh nghiệp lựa chọn hướng chiến lược chuyên môn hoá có thể có ba loại chiến lược cho phép tạo ra một lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Đó là:

- Chiến lược chi phối bằng chi phí.

- Chiến lược khác biệt hoá.

- Chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ.

+ Chiến lược chi phối bằng chi phí (khối lượng):

Chiến lược này dựa vào sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh bằng các chi phí đơn vị sản phẩm thấp hơn. Đương nhiên chất lượng sản phẩm phải ngang bằng với mức trung bình của khu vực. Loại chiến lược này thường thích hợp với những doanh nghiệp có quy mô lớn trong ngành. Như vậy, đối với loại chiến lược này, quy mô doanh nghiệp có một vai trò quan trọng. Để vận dụng mô hình chiến lược này thành công với những ưu thế vốn có của nó, cũng như tránh được những rủi ro có thể xảy ra, cần lưu ý các vấn đề:

- Chiến tranh giá cả, đặc biệt khi mất thời cơ kinh doanh.

- Khi sản phẩm thay thế xuất hiện, nó có thể có đường cong chi phí thấp hơn doanh nghiệp đang ở vị trí đứng đầu.

Theo một kiểu khác, chi phối bằng chi phí dựa vào vai trò của một số lớn các tác dụng như:

- Sản xuất hàng loạt lớn, phần thị trường lớn.

- Kiểm tra các chi phí thường xuyên.

- Ưu tiên cho nguyên vật liệu.

- Mức đầu tư lớn cho cơ khí hoá tự động hoá.

+ Chiến lược khác biệt hoá:

Chiến lược này dựa vào việc cung cấp một sản phẩm hoặc một dich vụ được coi như là độc đáo "duy nhất" đối với khách hàng. Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp có một giá bán cao hơn với giá bình quân của ngành, khu vực. Tính độc đáo của sản phẩm được khách hàng nhận biết và đánh giá là cơ sở của một dạng ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh, và là cơ sở để giữ vững phần thị trường chiếm lĩnh được.

Việc thực hiện chiến lược hoá cũng vấp phải một số rủi ro sau:

- Đe doạ độ lệch quá lơn so với các đối thủ trong giá bán.

- Rủi ro thứ hai có liên quan đến nhu cầu khác biệt hoá của khách hàng có thể bị mờ nhạt bởi nhiều lý lẽ. Điều đó chưa diễn ra khi khách hàng không còn công nhận nữa giá trị của những đặc trưng riêng biệt của sản phẩm đã khác biệt hoá.

- Rủi ro cuối cùng có liên quan chiến lược bắt chước. Để thành công trong chiến lược khác biệt hoá đối với doanh nghiệp nghiệp thì điều kiện quan trọng đầu tiên là phải đảm bảo sự khác biệt về chi phí ( đối với khách hàng) không được qúa cao. Mặt khác cũng chỉ nên nhằm một phần thị trường hạn chế bởi vì bản chất của sự khác biệt chỉ nhằm vào một số người tiêu dùng chứ không phải tất cả. Chính sách giá phải năng động. Thêm vào đó là những điều kiện về đổi mới, nghiên cứu và phát triển, kiểm tra chất lượng, quảng cáo…

+ Chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ:

Chiến lược này thực hiện bằng cách tập trung hoạt động kinh doanh vào một phân đoạn đặc biệt của thị trường. Những phân đoạn đặc biệt có thể là:

- Nhóm khách hàng.

- Một đoạn trong gam sản phẩm.

- Một vùng địa lý.

- Một kênh phân phối riêng.

Ưu thế của loại chiến lược này là bao hàm ưu thế của cả hai loại chiến lược trên đây. Tuy nhiên, nó chỉ được thực hiện trong những phân đoạn thị trường riêng biệt chứ không phải là chung. Khi vận dụng chiến lược này cũng có thể vấp phải một số bất lợi chủ yếu như: Sự khác biệt giữa cấu tạo ra những đích (ngách) và sự khác nhau của toàn bộ thị trường có thể bị mất đi thị trường không ổn định. Hơn nữa sự khác biệt về chi phí có thể là một nguy hiểm và hàng rào là không vững chắc.

Để vận dụng thành công chiến lược này cần có một số điều kiện sau:

- Sự có mặt trên một phân đoạn thị trường (đích) phải là cơ sở tạo ra ưu thế cạnh tranh.

- Ưu thế cạnh tranh bằng chi phí của hội tụ phải cao hơn khi không hội tụ.

- Doanh nghiệp phải nghiên cứu tốt và thường xuyên thị trường chung.

 Chiến lược bành trướng:

Xuất phát từ nghề cơ bản sản phẩm đã xây dựng được, doanh nghiệp có thể vận dụng chiến lược bành trướng.

Việc thực hiện bành trướng có thể đi theo hai hướng sau:

- Thâm nhập vào thị trường bằng cách bán sản phẩm hiện nay cho khách hàng mới.

- Cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ cải tiến hoàn thiện hoặc mới hoàn toàn trên thị trường hiện tại qua đó tăng thêm phần thị trường của doanh nghiệp.

Như vậy, thực chất của hai chiến lược là phải giải bài toán về cặp sản phẩm thị trường. Ma trận cặp sản phẩm/thị trường được thể hiện như sau:

Sơ đồ 4: Các cặp chiến lược sản phẩm thị trường
Chiến lược phát triển thị trường doanh nghiệp bán lẻ siêu thị


Thành công của loại chiến lược phát triển thị trường hoặc là phát triển sản phẩm càng có khả năng lớn khi doanh nghiệp biết dựa vào những khả năng riêng biệt, đặc biệt là các bí quyết đã tích luỹ và làm chủ được.

➡️ Chiến lược đa dạng hoá:

Đây là mô hình chiến lược nhằm hướng phát triển đồng thời những sản phẩm mới và những thị trường mới. Chiến lược này dựa vào một sự thay đổi nghề và khả năng của doanh nghiệp. Muốn vậy, một trong những điều kiện tiên quyết là doanh nghiệp phải có khả năng làm chủ các nhân tố cốt yếu thành công của các phân loại hoạt động chiến lược mới.

Nghề cơ bản, năng lực hiện có của doanh nghiệp được tận dụng có thể tồn tại dưới nhiều dạng khác nhau. Chẳng hạn như hình ảnh về doanh nghiệp, trình độ vận hành máy móc thiết bị, một trình độ kỹ thuật và công nghệ... Việc phán đoán bên trong phải cho phép xác định được các nghề cơ bản, năng lực này của doanh nghiệp. Dựa vào đó để doanh nghiệp nghiên cứu và vận dụng hướng chiến lược đa dạng hoá.

Chiến lược đa dạng hoá của doanh nghiệp có nhiều hình thức biểu hiện khác nhau. Hơn nữa các hình thức của đa dạng hoá có sự đan xen nhau trong vận dụng và có liên hệ ít nhiều. Các hình thức cụ thể gồm:

+ Chiến lược đa dạng hoá của doanh nghiệp có nhiều hình thức biểu hiện khác nhau. Hơn nữa các hình thức của đa dạng hoá có sự đan xen nhau trong vận dụng và có liên hệ ít nhiều. Các hình thức cụ thể gồm:

+ Chiến lược mở rộng mặt hàng từ sản phẩm truyền thống nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường thường xuyên biến động:

Muốn thành công trong chiến lược này, doanh nghiệp phải làm tốt công tác nghiên cứu thị trường và đầu tư thích đáng cho đổi mới hoàn thiện sản phẩm.

+ Chiến lược liên kết dọc:

Theo hướng chiến lược này, doanh nghiệp có thể phát triển một hoạt động trên cơ sở nghề ban đầu của mình về phía trên (cung ứng) và phía dưới (khách hàng). Liên kết về phía trên, cho phép doanh nghiệp giảm đi sự phụ thuộc quá nhiều đối với người cung ứng. Ngược lại, phát triển về phía dưới lúc này doanh nghiệp đưa sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng, nhằm phát huy ưu thế của loại kênh phân phối ngắn (trực tiếp). Tất nhiên, rủi ro trong khâu tiêu thụ trong tình huống này lại tăng lên, như vậy hai hướng phát triển trên sẽ doanh nghiệp vào thế sản xuất kinh doanh khép kín, đảm nhận cả khâu cung ứng đầu vào và khâu tiêu thụ đầu ra. Hướng chiến lược này chỉ thành công khi quy mô và tiềm lực của doanh nghiệp đủ lớn, đủ mạnh.

+ Chiến lược đa dạng hoá thực sự:

Chiến lược này dựa trên cơ sở thực hiện việc đa dạng hoá trong những lĩnh vực hoạt động không có một mối liên hệ nào về công nghệ cũng như thương mại với các hoạt động hiện có của doanh nghiệp.

➡️ Chiến lược rút lui:

Một mô hình chiến lược sau cùng mà doanh nghiệp có thể lựa chọn, đó là sự vận dụng chiến lược rút lui hay còn là chiến lược "gặt hái". Chiến lược hình thành trên cơ sở:

- Doanh nghiệp nhận thức được khuyết điểm của mình trong kinh doanh hoặc thậm chí của người tiền bối.

- Đánh giá không đúng những bất lợi trong kinh doanh.

Trong tình huống này doanh nghiệp không còn điều kiện tính toán để cải thiện vị trí cạnh tranh của mình nữa. Để thực hiện hướng chiến lược rút lui trước hết doanh nghiệp phải "thanh toán" nhanh nhất những sản phẩm của mình. Sau nữa phải cố gắng bảo toàn được những nguồn lực hiện có, đặc biệt là nguồn nhân lực trước khi bị coi là quá muộn.

Cuối cùng doanh nghiệp tập trung phát triển các sản phẩm khác trong kinh doanh và phải mau chóng nghiên cứu sản phẩm và thị trương mới thay thế sản phẩm.

Lựa chọn phương án chiến lược
Sau khi đã xác định được mô hình l-ựa chọn chiến lược chúng ta chuyển sang bước tiếp theo là lựa chọn phương án chiến lược. Cơ sở để đánh giá lựa chọn phương án chiến lược là lựa chọn một số phương án được coi là tốt hơn trong các phương án đã xây dựng. Trong số các phương án đó lại được lựa chọn lấp phương án tối ưu.

Việc lựa chọn phương án được thực hiện bằng một trong những phương pháp sau đây:

Phân tích bằng ma trận BCG (Boston Conslting Group).

Đây là ma trận khá cổ điển và đơn giản, nó thích hợp khi cần xác định vị trí của doanh nghiệp, phân tích cơ cấu sản phẩm, danh mục đầu tư của doanh nghiêp.

Ma trận này gồm hai trục:

- Trục đứng: Khả năng tăng trưởng của thị trường.

- Trục ngang: Phần thị trường tương đối.

Sơ đồ 5: Ma trận BCG
Ma trận trong chiến lược kinh doanh siêu thị, doanh nghiệp bán lẻ.


Dựa vào sơ đồ ma trận BCG, tương ứng từng vị trí ta có các chiến lược sau:

Sơ đồ 6: áp dụng ma trận BCG
Ma trận BCG trong chiến lược kinh doanh siêu thị, chuỗi siêu thị mini


Ưu điểm cách tiếp cận của BCG là đơn giản, có tính thực hành cao. Nhưng hạn chế của nó là ở cơ chế máy móc và thụ động. Hơn nữa nó chỉ có phạm vi áp dụng hẹp với loại mô hình chiến lược chi phí.

Sử dụng ma trận SWOT (Strengths - weaknesses - Oportunities - Thréat). Ma trận này theo Tiếng Anh là (thế mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ). Mục đích của ma trận này là phối hợp mặt mạnh mặt yếu với cơ hội và nguy cơ thích hợp. Ta tiến hành theo 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các mặt mạnh (S).

Bước 2: Liệt kê các mặt yếu (W).

Bước 3: Liệt kê các cơ hội (O).

Bước 4: Liệt kê các nguy cơ (T).

Bước 5: Kết hợp chiến lược S/O.

Bước 6: Kết hợp chiến lược S/T.

Bước 7: Kết hợp chiến lược W/O.

Bước 8: Kết hợp chiến lược W/T.

Sự thực hiện các lưới trê, ta khái quát dưới sơ đồ 8 sau:

Sơ đồ 7: Ma trận SWOT
Chiến lược kinh doanh siêu thị theo ma trận SWOT

Kết hợp S/O thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của doanh nghiệp. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội.

Kết hợp S/T thu được do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của donah nghiệp. Ở đây cần phải tận dụng thế mạnh của mình để chiến thắng nguy cơ.

Kết hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp và các cơ hội lớn. Doanh nghiệp có thể vượt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ các cơ hội.

Kết hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải cố gắng làm sao giảm thiểu được mặt yếu của mình và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ.

Nhiều doanh nghiệp đầu tư kinh doanh mô hình bán lẻ siêu thị, lợi thế duy nhất là có tiềm lực tài chính, nhưng rất nhiều các doanh nghiệp phát triển chuỗi siêu thị, minimart hay rất yếu về quản trị doanh nghiệp. 

Quản trị mô hình siêu thị, chuỗi siêu thị mini khác rất nhiều so với các mô hình khác, nên ngoài việc xây dựng chiến lược kinh doanh siêu thị, chuỗi siêu thị mini cần phải tìm hiểu và xây dựng hệ thống quản trị vận hành cho doanh nghiệp bán lẻ. 

Isaac Education là đơn vị cung cấp dịch vụ xây dựng chiến lược kinh doanh siêu thị, đào tạo kinh doanh siêu thị, và Setup siêu thị, chuỗi siêu thị mini. Đối tác có nhu cầu sử dụng dịch vụ có thể liên hệ công ty để được tư vấn.